| 서바이벌 리더십 조성용 현대경제연구원 전무(cjiy@hdlc.co.kr) 서바이벌 리더십이란? 오늘도 신문은 국내 굴지의 모 기업이 워크아웃을 신청했다는 소식을 집중적으로 보도하면서, 다른 한 면에는 그 동안의 경영난을 이겨내고 재기에 성공한 기업의 소식을 대조적으로 다루고 있다. 나는 이런 소식을 접할 때마다 ‘그곳에 몸담고 있었던 임직원들이 겪어야 했던 고통과 노력이 얼마나 컸을까’를 상기하면서, 조직의 성공과 실패를 떠나서 그들이 겪었을 법한 매우 고단하고 험난한 여정을 감히 상상해 보곤 한다. 무엇보다 조직의 리더들에게는 무거운 책임감과 중압감 속에서도 그 어느 때보다 냉정함과 침착함을 유지하면서 리더십을 발휘하여 성과를 내야 하는 숙명과 다른 어떤 구성원들보다 외롭고 고독한 싸움을 감내해야 하는 과정이 기다리고 있다는 사실을 잘 알고 있기에, 성공한 리더에게는 존경과 찬사를, 실패한 리더에게는 뼈저리게 안타까운 심정을 갖게 되는 것은 어쩌면 자연스러운 일인 것 같다. 물론, 기업의 성과는 수많은 내외부적 요인에 영향을 받기 때문에 설령 리더십이 잘못되었다 할지라도 기업의 성과에 미치는 영향은 미미하다고 말하는 사람들도 있다. 그러나 기업의 성과에 다양한 요인이 작용하는 것은 사실이지만, 대부분의 요인들은 리더십이 어떤가에 따라 그 방향이 좋은 방향으로, 혹은 나쁜 방향으로 작용할 수 있음은 아무도 부인할 수 없을 것이다. 뿐만 아니라 리더십이 무력화되기 쉬운 극한 상황에 처하거나 급변하는 상황에서 방향을 제대로 제시하지 못할 경우, 혹은 속도가 맞지 않을 경우에는 비극적인 결과를 낳게 된다. 특히 최고경영자나 여러 계층에 있는 리더들의 리더십이 실패하여 조직이 난파될 경우 다수의 개인이 실제로 감당해야 하는 고통은 상상할 수 없을 정도로 크기 때문에 그들의 역할과 리더십의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 이처럼 서바이벌 리더십(Survival Leadership)은 리더들이 극한상황에서 결정적인 행동을 위한 모든 기회를 확실히 알 수 있을 뿐만 아니라 어떤 노력이 실패로 끝났을 때도 좌절하지 않도록 하는 것이며, 일을 하는 행위 그 자체가 전환의 계기가 되어 이루어진 일련의 작은 성공들이 궁극적인 성공의 토대가 될 수 있다는 가정에서 출발한다. 여기서 극한상황이란 인간의 육체적, 정신적 인내력의 한계인 생존 극한상황(Survival Edge)와 개인과 조직의 힘의 한계에서 성과를 내야 하는 성과 극한상황(Performance Edge)으로 정의된다. 따라서 서바이벌 리더십이 궁극적으로 추구하는 것은 극한상황에서 빛을 발하는 리더십(Leading at the Edge)을 이해함으로써 역경에 직면해도 조직을 리드하고 발전시킬 능력을 증대시킬 수 있도록 해주는 리더십이다. 서바이벌 리더십의 특징과 접근방법 서바이벌 리더십은 코네티컷 주 브랜드포드 대학 교수이자 어려운 환경에서의 효과적인 리더십 교육에 중점을 둔 컨설팅 회사인 신크레틱스 그룹(Syncretics Group)의 대표인 데니스 N. T. 퍼킨스 박사의 저서 섀클턴의 서바이벌 리더십(원제 : Leading at the Edge)에서 사용되는 개념이다. 그는 이 저서에서 전통적 리더십 이론이나 학문적 용어를 사용하려고 애쓰기보다, 다양한 리더십 이론의 정확한 개념의 토대 위에서 이해하기 쉽도록 섀클턴이 남극탐험에서 겪는 여러 가지 일화와 비유, 은유를 광범위하게 사용하고 있다. 따라서 서바이벌 리더십을 좀더 명확히 이해하기 위해서는 퍼킨스 박사의 경험과 연구의 배경을 이해하는 것이 필요하다. 그는 애너폴리스의 미 해군사관학교를 졸업한 뒤 하버드 대학에서 MBA를 취득하고 미시건 대학에서 박사학위를 받았다. 그 후 아메리칸 익스프레스, 시티뱅크, 코닝, 존슨&존슨, 제록스 등 유명 기업들의 컨설팅을 수행해 오면서 역경, 혼돈, 그리고 변화의 상황 하에서 리더란 진정으로 무엇을 의미하는가를 이해하는 데 상당 부분을 보냈다. 그가 해병대에서 소대장의 임무를 맡게 되었을 때, 애너폴리스에서 배웠던 것들을 실제로 적용해 보졀?했다. 그러는 가운데 다른 장교들이, 어떤 것은 효과가 있고 어떤 것은 효과가 없다고 생각하고 있다는 사실을 발견했다. 모두가 동일한 훈련을 받았지만 실제 리더십은 엄청난 차이가 있다는 사실을 발견하고 그는 커다란 충격을 받았다. 이후 비범한 리더십의 본질을 진정으로 이해하기 시작한 것은 바로 베트남전에서였는데, 그는 부대원들이 모두 지치고 온 몸이 물에 젖은, 완전히 사기가 꺽인 극한상황 속에서도 그들에게 용기를 불어넣어 주는 지휘관들을 보았다. 이러한 실제 경험을 통해 퍼킨스 박사는 베트남전에서 배웠던 리더십 교훈에 대해 생각했고 새로운 길, 즉 인간 인내력의 외부적 한계인 극한상황(The Edge)에 직면한 그룹들의 사례에서 리더십의 통찰력을 찾기로 결심했다. 이 새로운 길을 통해 리더십의 정수(精髓)는 인간 노력의 한계상황 속에서 발견할 수 있다고 믿게 된다. 그는 생사의 기로에 놓인 상황-경제적 인센티브나 승진이 문제가 아니라 두려움과 이기심이 폭발하는 상황-에서도 효과적으로 발휘할 수 있는 리더십을 발견함으로써 여타 다른 많은 상황에서도 리드하는 법을 터득할 수 있다는 확신을 갖게 되었다. 극한 상황을 연구함으로써 조직의 힘을 극대화하는 데 필요한 것이 무엇인지 파악할 수 있었고 곤경에 빠지고 도전에 직면했을 때 이러한 원칙들을 기억할 수 있게 되었다. 특히 그는 예일 대학 경영대학원 교수로 재직하면서, 리더십에 대한 학문적 이론이 자신이 리더로서 직면했던 도전들과 큰 괴리가 있음을 깨닫게 된다. 이후 퍼킨스 박사는 인간의 인내력의 외부적 한계, 즉 극한상황(The Edge)에 직면한 그룹들의 사례에서 리더십의 통찰력을 발견한다. 서바이벌 리더십 구체적 내용 퍼킨스 박사는 사람들이 역경을 극복하기 위해 함께 협력하여 커다란 성취를 이루어낸 감동적인 사례들을 찾기 위해 노력하던 중 섀클턴의 남극대륙 횡단탐험 이야기를 발견했다. 1914년 12월 5일 영국의 탐험가 어니스트 섀클턴(1874~1922)은 미지의 남극대륙을 횡단한다는 야망을 품고 27명의 대원들과 함께 인듀어런스 호에 올랐다. 하지만 이들은 남극의 부빙에 배가 난파하면서 엄청난 시련을 겪게 된다. 펭귄을 잡아 허기를 달래고 혹독한 추위에 발이 썩어들어 가면서도 전진하고 또 전진한 이들이 마지막 구조에 이르기까지 2년간 겪었던 일들은 인간의 생존 역사상 그 유례를 찾아보기 힘든 것이었다. 얼어붙은 웨들 해의 부빙 위에서의 생활, 지붕도 없는 보트로 험난한 남빙양을 두 번이나 건너는 위험천만한 항해, 절해고도 엘리펀트 섬에서 사투. 이 모든 것들이 인간이 가진 인내력의 한계를 보여준다. 이 처절한 여행의 하루하루 그리고 각 단계마다 탐험대장 섀클턴은 대원들에게 지칠 줄 모르는 힘, 창의성, 그리고 영감을 불어넣었다. 반면에 비슷한 시기인 1913년 8월 3일 빌흐잘무르 스테팬슨(Vilhajalmur Stefansson)이 이끄는 캐나다 탐험대가 캐나다 최북단 해안과 북극점 사이에 있는 얼어붙은 북극지역을 탐험하기 위하여 출발했다. 공교롭게도 이들이 타고 간 북쪽의 탐험선 칼럭(Karluk) 호도 단단한 빙벽에 둘러싸이고 말았다. 그러나 칼럭 호 승무원들은 고립되었던 수 개월 만에 떠날 때와는 전혀 다른 완전히 이기적인 사람들로 변해 버렸다. 거짓말하고, 속이고, 도둑질하는 일들이 일상적 행위가 되어 버린 것이다. 팀의 붕괴는 결국 비극적 결과를 초래해, 11명의 승무원들이 북극의 황무지에서 죽음을 맞고 말았다. 그러나 남쪽 인듀어런스 호의 경우는 완전히 달랐다. 섀클턴의 탐험대 역시 똑 같은 상황에 직면했다. 얼음에 둘러싸여 추위에 떨며 식량과 보급품 부족으로 고통을 겪고 있었다. 그러나 이 지옥과 같은 상황에 직면한 그의 대원들이 보여준 행동은 거의 모든 면에서 칼럭 호 승무원들의 행동과 정반대였다. 거기에는 거짓말, 속임수, 약육강식의 이기심 대신 팀워크, 희생정신, 그리고 서로에 대한 격려가 있었다.  <인듀어런스 호의 탐험 지도> 이러한 극한상황에서의 상반된 결과는 기업에서도 흔히 찾아볼 수 있다. 2000년 7월 25일, 에어 프랑스 콩코드 AF4590편이 이륙 후 수분 만에 추락, 탑승하고 있던 승무원과 승객 113명이 사망했다. 콩코드 역사 25년 이래 처음 발생한 이 추락사고는 전 세계적인 뉴스가 되었다. 사고 즉시 에어 프랑스사는 프랑스 사고 조사국 BAE의 조사가 진행되는 동안 전 콩코드기의 이륙을 금지시켰다. 이와는 대조적으로 영국항공은 8월 25일 민간 항공본부가 BAE와의 논의 끝에 콩코드의 감항증명(airworthiness certificate)을 철회할 것이라고 밝히자 그때 가서야 모든 콩코드기 운항을 무기한 중단하였다. 비행기 사고 후 에어 프랑스는 웹사이트에 성명서를 올렸으며 사고 당일 두 건의 보도자료를 올렸다. 이 보도자료에는 비상 연락처와 피해자들에 대한 애도의 글이 실렸다. 에어 프랑스는 사고 후, 웹사이트에 매일 보도자료를 올렸다. 항공사는 금전적인 보상 요구가 있을 것이라는 사실을 인지하고 있었으며, 법적 처리에 앞서 미리 유가족들에게 임시적인 보상을 해주었다. 에어 프랑스는 또한 고위 간부의 개입이 중요하다는 사실도 인지하고 있었다. 진 크릴 스피네타(Jean-Cyril Spinetta) 회장이 사고 당일 현장을 직접 방문했으며, 이틀 후에는 하노버로 날아가서 유가족들과 함께 장례식에 참여했다. 이러한 에어 프랑스의 신속하고 열린 커뮤니케이션, 유가족에 대한 세심한 배려로 인해 항공사는 회사의 명성 손실을 최소화할 수 있었다. 즉각적인 항공기 운항 금지는 에어 프랑스가 사고를 아주 심각하게 받아들이고 있으며, 승객의 안전을 최우선으로 삼고 있다는 것을 증명해 주었다. 이에 따라 초기에는 주식이 급격히 하락했지만 곧 회복되었다. 반면 영국항공의 주가는 항공기 운행을 초기에 중단시키지 않고 승객의 안전을 무시했다는 비난을 받으며 한동안 회복되지 못했다. 사고 후, 에어 프랑스와 영국항공은 영불 워킹 그룹(Anglo-French working group)을 세워 콩코드 감항증명을 복권시키기 위한 회의를 매달 가졌다. 두 항공사의 협력으로 인해 면밀히 계획된 일관성 있는 대응을 할 수 있었으며 차후의 이미지 손실을 방지할 수 있었다. 반대로 우리의 경우를 살펴보자. 우리 항공사들은 사고가 나면 지루한 원인 분석과 책임회피 식의 사고조사 결과를 놓고 수개월간 언론에 오르내리며 줄다리기 협상을 진행한다. 그러는 동안 회사의 이미지는 실추되고 고객들의 신뢰는 바닥으로 떨어지게 된다. 만약 에어프랑스 CEO의 입장에서 보면 도저히 이해하기 힘든 광경으로 묘사될 수도 있다. 이처럼 수많은 기업들은 다양한 위험에 노출되어 있다. 시장에서의 경쟁뿐만 아니라 예측하지 못했던 사고, 재난 등등은 기업을 극한상황으로 몰아가기에 너무나도 충분한 잠재적 요소들이다. 그렇지만 이러한 위기상황을 어떻게 해결해 나가느냐의 몫은 리더들에게 더 큰 몫으로 남겨지고 그들이 어떻게 대응하느냐에 따라 결과가 크게 달라지게 된다. 여기서 퍼킨스 박사는 20여 년간 난파선, 항공기 사고, 등반 탐험, 그리고 극지방 탐험을 포함하여 생사의 기로에 섰던 수많은 사례들을 연구한 결과 10가지 리더십 원칙이 성공하는 그룹과 실패하는 그룹을 구분하는 주요 요소임을 발견했다. 극한 상황에서의 리더십을 위한 10가지 전략 - 전략 1 : 장기적인 목표를 잊지 말라. 그리고 단기적인 목표달성에 총력을 기울여라. (Never lose sight of the ultimate goal, and focus energy on short-term objects) . 장기적 비전 정의하기 . 단기목표에 에너지 집중하기 - 전략 2 : 눈에 보이고, 기억할 만한 상징과 행동을 수반한 솔선수범. (Set a personal example within visible, memorable symbols and behaviors) . 적절한 연설 . 생생한 상징 활용 . 모범을 시각적으로 보여줌 - 전략 3 : 낙천적 마인드와 자기 확신을 가져라. 단. 현실적 기반 위에서. (Instill optimism and self-confidence, but stay grounded in reality) . 내면의 낙천성을 계발하라 . 낙천성을 파급시켜라 . 올바른 팀을 구성하라(낙천지수가 높은 팀 구성) . 어려운 상황을 재구성하는 법을 찾아라 . 현실에 굳건히 바탕을 두라 - 전략 4 : 자신을 돌보라. 스태미나를 유지하고 죄책감에서 벗어나라. (Take care of yourself : Maintain your stamina and let go of guilt) . 당신의 조직원뿐만 아니라 당신 자신을 보살펴라 . 정상의 열병을 조심하라 . 자신의 감정의 배출구를 찾아라 . 죄책감을 날려버려라- 그러나 실수를 통해서 배워라 - 전략 5 : 팀 메시지를 끊임없이 강화하라. (Reinforce the team message constantly: we are one- we live or die together) . 공동의 정체성 확립 . 탄탄한 커뮤니케이션의 유지 . 정보공유와 참여 . 성과에 대한 적절한 피드백 - 전략 6 : 이질감을 최소화하고 서로에 대해 예의를 지키고 존중하라(팀의 핵심가치). ( Minimize status differences and insist on courtesy and mutual respect) . 신분의 차이와 특권을 극소화하라 . 서로를 존중하고 예의를 지켜라 - 전략 7 : 갈등을 극복하라. (Master conflict- deal with anger in small doses, engage dissidents, and avoid needless power struggles) . 분노를 조금씩 나누어 해소하라 . 반대자 껴안기 . 불필요한 힘겨루기를 피하라 - 전략 8 : 축하할 일 그리고 함께 웃을 일을 찾아라. (Find something to celebrate, and something to laugh about) . 축하할 일을 찾아라 . 뭔가 함께 웃을 거리를 찾아라 - 전략 9 : 큰 모험을 적극적으로 시도하라. (Be willing to take the Big Risk) . 절대로 불필요한 위험을 감수하지 말라 . 정당한 위험이라면 주저하지 말라 - 전략 10 : 절대 포기하지 마라. 항상 또 한번의 기회가 있다. (Never give up- there’s always another move) . 엄청난 창의성을 발휘하도록 격려하라 이 10가지 전략은 언뜻 보면 기존의 리더십에서 다루어지는 것과 크게 다를 것이 없다고 보여질 수도 있다. 그러나 10가지 전략을 단순히 이해하고 있다는 차원에서 멈춘다면 더 이상의 효용가치가 없을지도 모른다. 하지만 극한상황에서 이 전략을 실천했을 때 오는 성과에 대한 확신과 신념을 갖고 실천하기 위해 노력한다면 그 결과는 그렇지 않았을 때와는 극명한 차이를 보일 것이다. 서바이벌 리더십 기대효과 리더들이 직면한 도전은 실제로 목숨이 달려 있는 문제는 아닐지 모르지만, 모든 사람들이 직면하는, 각기 다른 곤경 속에서 공통적으로 발견할 수 있는 인간 관계를 다뤄야 할 필요가 있을 수도 있다. 목표를 달성하지 못한 보통 또는 평균 이상의 성과 정도였던 것이 실패 혹은 심지어 죽음을 의미하는 극한상황에서 빛을 발하는 리더십을 이해함으로써 역경에 직면해서도 조직을 리드하고 발전시킬 능력을 증대시킬 수 있을 것이다. 실제로 서바이벌 리더십의 10가지 강력한 교훈들은 기업의 생존 투쟁 사례, 행동원칙의 현대적 비즈니스 전략들을 실행할 수 있는 실질적인 가이드 라인과 함께 개인과 조직의 성과에 있어서 새로운 고지를 달성하는 데 큰 도움을 주고 있다. 특히 이 프로그램은 조직내에서 수많은 의사결정과 다양한 위기를 헤쳐나가야 하는 최고경영자를 포함한 임원이나 팀장급 간부들로 하여금 조직의 현재 혹은 잠재적 위기에 대한 시뮬레이션과 대응방안을 찾아 해결함으로써 높은 성과를 달성해내는 리더십 역량의 체득을 목표로 하고 있다. 이를 위해 현재 본원에서는 SLC(Korea Syncretics Leadership Center)와 제휴하여 퍼킨스 박사의 서바이벌 리더십 프로그램(Leading at the Edge)을 현지화 개발하고 있다. 실제로 많은 글로벌 기업과 국내 기업의 사례 개발 및 공동연구를 통해 이 10가지 전략을 더욱 풍부하게 할 뿐만 아니라 교육생(임원이상 팀장급)들이 현업에서 즉시 활용 가능할 수 있도록 Action Learning & Blended Learning의 차별화 전략에 의해 개발되고 있다. |
출처 : 앞서가는 소수의 성시기형
글쓴이 : 성시기형 원글보기
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